A área de Recursos Humanos tem se tornado cada vez mais estratégica nas organizações, e a tecnologia vem se consolidando como uma aliada ao integrar dados que ampliam a visão analítica dos gestores e ajudam a embasar decisões. É com esse objetivo que a Claro Brasil vem conduzindo uma transformação em sua área de RH, tornando-a cada vez mais baseado em dados.
Rodrigo André Fernandesvice-presidente de Recursos Humanos da Claro Brasilapresentou os detalhes dessa jornada na abertura da segunda edição do Experiência RHque reuniu 120 líderes de RH de grandes empresas no dia 16 de outubro, na Casa de Experiênciaem São Paulo.
Com mais de 130 mil colaboradores — sendo 40 mil funcionários diretos e 90 mil indiretos — e 54 milhões de clientes, a Claro integra o grupo América Móvil, presente em 24 países da América Latina e Europa. No Brasil, são 4,5 milhões de clientes de TV por assinatura, mais de 88 milhões de acessos móveis e 10 milhões de clientes de banda larga.
Segundo Rodrigo, o processo de transformação do RH da Claro começou com a digitalização, a preparação e a organização dos dados, pilares para a criação de uma área orientada por inteligência artificial. A iniciativa envolve uma revisão dos desenhos organizacionais, a definição de modelos de governança, a criação de indicadores para medir as ações e o fortalecimento da cultura orientada a dados. “Na jornada da experiência do colaborador, aplicamos inteligência artificial para validar diagnósticos e estamos construindo um agente de atendimento de IA que traz mais produtividade aos colaboradores, mas sempre com um olhar humanizado”, contornou.
O executivo destacou os cinco principais desafios estratégicos: além da transformação baseado em dadosum agenda ESGó bem estar dos colaboradoresum treinamento de lideranças sim experiência do empresário são os focos da área de RH. No pilar Social da estratégia ESG, a diversidade é vista como um ativo diferencial para fortalecer equipes e ampliar perspectivas. “Acreditamos na diversidade, mas não em cumprimento de cotas. Se a diversidade for genuína, o preenchimento de cotas é uma consequência”, afirmou.
Os números refletem essa verdade: são 1.850 pessoas com deficiência no quadro de colaboradores, 61% deles com mais de cinco anos de casa; 15% dos profissionais têm 50 anos ou mais, sendo 25% dos líderes nesta faixa etária; 41% dos colaboradores são mulheres, com 33% em posições de liderança; 46% se autodeclararam negros, sendo 33% em cargas de gestão; e 7% se identificam como LGBTQIAPN+. A Claro também é signatária dos movimentos Educa 30, Raça é Prioridade, Mente em Foco e Elas Lideram 2030 do Pacto Global da ONU – Rede Brasil, que visa ampliar a representatividade de líderes mulheres e negros nas organizações até 2030, bem como iniciativas de educação e de cuidado com o bem-estar das pessoas.
Programa “Faz Bem Estar Bem”
Nesse pilar, o RH da Claro vem ampliando as ações voltadas à prevenção e ao cuidado com a saúde mental, emocional e física dos colaboradores. Com o programa “Faz Bem Estar Bem”, a companhia investe cerca de R$ 600 milhões ao ano em saúde e iniciativas de bem-estar, como espaços de convivência, programas de engajamento e benefícios à qualidade de vida.
Entre os destaques estão as campanhas anuais de vacinação, que incluem colaboradores e seus familiares; o Hub de Saúde, com mais de 10 mil participantes de atividades físicas; e o Claro Running, programa interno de estímulo à participação em corridas de rua. Na edição mais recente da prova do Pão de Açúcar, a empresa foi reconhecida como a que mais se inscreveu corredores, atraindo 2 mil atletas. Além do engajamento, o grupo de participantes apresentou 25% menos gastos médicos do que a mídia da companhia, reflexo direto do investimento em prevenção.
A Claro também mantém o PAP (Programa de Apoio Pessoal), que oferece suporte psicológico, assistencial, financeiro e jurídico aos colaboradores, além das salas de descompressão, projetadas para pausas e momentos de descanso. O Cantinho da Mamãe, orientação à amamentação e ao acolhimento das colaboradoras no retorno da licença-maternidade, é iniciativa outra. Em 2025, a companhia realizou sua primeira pesquisa de avaliação de riscos psicossociais, conforme a nova NR-1, com a participação voluntária de 11,3 mil pessoas.
Investimento em liderança
A formação de lideranças é outro eixo central da transformação cultural da Claro. A companhia estruturou um ciclo de desenvolvimento executivo, realizado a cada dois anos com diretores e C-Levels, além do ciclo anual com todos os colaboradores. A metodologia combina avaliação de competências, entrevistas individuais e até um mapa de saúde integrado ao avaliação dos executivos, reforçando a visão holística sobre o desenvolvimento humano.
A partir desse trabalho, surgiu o PDL (Programa de Desenvolvimento de Líderes) Cultura de Valor, que capacitou mais de 4 mil gestores em técnicas práticas de feedback e gestão de equipes. O modelo foi desenhado considerando o perfil comportamental dos líderes da companhia, majoritariamente técnicos, com o objetivo de fortalecer a dimensão humana da liderança. O resultado já se reflete em indicadores: o número de colaboradores que receberam dois ou mais feedbacks por ano aumentou 25%, e a mudança do ciclo de avaliação, de anual para semestral, elevou o índice de confiança nas lideranças e transparência em 37% as denúncias éticas e em 8% as reclamações trabalhistas.
Essas ações estão vinculadas à agenda de Experiência do funcionárioque busca criar jornadas mais positivas em todas as etapas da relação entre colaborador e empresa. Ó integração foi redesenhado, com monitoramento dos primeiros 7, 30, 90 e 180 dias do novo colaborador, por meio de pesquisas curtas e devolutivas aos gestores.
A jornada também contempla o desligamentoreformulado para garantir processos de desligamento mais humanizados. Os gestores foram capacitados para conduzir conversas de desligamento de forma mais empática, e ex-colaboradores passaram a participar de workshops de recolocação, com orientações sobre currículo, networking e posicionamento no LinkedIn. Com isso, o índice de respeito no desligamento subiu de 19% para 87%, o custo rescisório caiu em R$ 1 milhão e o aprendizado passou a integrar o ciclo de desenvolvimento. Todas essas iniciativas reforçam a missão que Fernandes recebeu desde o dia em que assumiu o cargo de vice-presidente de RH, há 13 anos: cuidar das pessoas.
